◎경쟁력 높이는 사업혁신, 타기업과의 협력과 차별화된 네트워크로

LG경제연구원 '경쟁력 높이는 사업혁신, 타기업과의 협력과 차별화된 네트워크로'

치열해지는 글로벌 경쟁 속에서, 지속적이고도 수익성 있는 성장(Sustainable and Profitable Growth)을 추구하기는 점점 어려워지고 있다. 이에 글로벌 기업들은 경쟁의 지형을 새롭게 형성하고 차별화된 경쟁력을 확보하고자 노력하고 있다. 이를 위해서는 “어떠한 제품/서비스를?” 이라는 「What」에 대한 고민 못지않게 “어떻게 제공할 것인가?”라는 「How」의 관점에서 사업을 재정의할 필요가 있다. 
 
미래에 요구되는 경영 방식은 이전과는 확연히 다르며 훨씬 변화 무쌍하게 전개될 것으로 보인다. 경영학자 게리 하멜(Gary Hamel)이 제시했듯이, 기업 경영 환경은 새로운 변화를 경험하고 있는 것이다.
 
첫째, 규모의 경제를 의미없게 만든 신기술과 규제 완화 덕분에 거의 모든 업종에서 진입장벽이 약화되어 오랜 세월 동안 소수 기업들이 독차지해 오던 시장은 해체되고 무한 경쟁의 혼란이 가중되고 있다. 둘째, 인터넷은 협상의 중심을 생산자로부터 소비자로 빠르게 바꾸어 놓았다. 오늘날 고객들은 과거와는 달리 전 세계에 있는 거의 모든 정보를 접할 수 있기 때문에 “평범한 상품과 서비스”들은 설 자리를 잃고 있다. 셋째 디지털화의 진전으로 통신 비용 하락과 세계화가 급격하게 촉진되었고, 이는 초저가 비용 구조를 가진 새로운 기업들에게 많은 기회를 던져 주고 있다. 아울러 이러한 기술의 발달로 인해, 사업의 전통적인 가치사슬은 이미 부분적인 영향력 밖에 가질 수 없는 생태계가 전개되고 있다. 즉, 시장에서 경쟁력 있는 제품과 서비스들은 시장 지배력이 높은 기업의 제품/서비스가 아니라, 역량있는 다른 기업들과의 협력을 통해 차별화된 가치네트워크를 구축한 기업으로부터 나오는 경우가 점점 더 많아지고 있는 것이다.
 
글로벌 기업들의 고민 
 
매출액과 직원 수 측면에서 어느 정도 이상의 규모를 가진 글로벌 대기업은 지속적인 매출 및 이익 성장이 쉽지 않다. 실제로 <그림 1>에서 보는 바와 같이 Fortune 50대 기업을 대상으로 추적 조사한 바에 따르면 50대 기업으로 진입하기 이전까지는 두 자릿수의 성장을 해 왔지만 50대 기업으로 선정되어 기업 규모가 일정 수준 이상이 된 이후에는 성장률이 매우 정체되어 있음을 알 수 있다. 글로벌 대기업의 CEO 및 최고경영진들은 이러한 사실을 피부로 느끼고 있으며, 앞에서 논의한 환경적 변화와 글로벌라이제이션에 따른 경쟁 심화 및 새로운 도전 과제 등으로 수익성 있는 성장을 추구하기 위한 해법을 찾느라 고민을 계속하고 있다.
 
CEO들은 특히 세 가지 요인의 변화로 인해 초래될 충격에 대해 많은 고민을 하고 있는 것으로 생각된다. 시장, 인력, 그리고 기술적 요인이다. 그들은 지속적으로 변화하고 이동하는 고객의 기대, 치열해지는 경쟁 환경과 허물어지는 산업 간 경계 등으로 인해 고심하고 있다. 글로벌 시장에 진출하고 사업을 확대하기 위해 필요한 사업 관리 능력과 기술 역량을 확보하는 것도 쉽지 않은 도전 과제가 되고 있다. 이러한 능력을 갖춘 인재의 부족은 글로벌 사업 성장의 최대 걸림돌이 되고 있다. 새롭게 진화하는 과학 기술, 특히 정보/통신 기술의 혁신으로 인해, 사업의 기회와 위협이 매우 다양해졌고, 어떻게 기술적 진보의 혜택을 사업 경쟁력 강화로 연결시킬 것인가가 성장 및 생존에 매우 중요한 요소로 부각되고 있다. 이러한 기술적 혁신을 제대로 활용하지 못하면, 기존 및 잠재 경쟁사에게 시장을 잃게 될 위험이 상존하기 때문이다.
 
글로벌 기업들이 지속적인 성장을 달성하기 위해 추진하는 대표적인 방법이 M&A나 제품/서비스 혁신이라고 볼 수 있다. M&A는 일시에 필요 자원과 고객을 확보할 수 있고, 수익 포트폴리오와 사업구조의 다양화, 단기간내 외형 확대를 이룰 수 있다는 점에서 많은 기업들이 활용해 왔으나, 실패 위험 또한 만만치 않다. 제품/서비스 혁신은 기존 사업 범위 내에서의 사업 성과 개선은 가능할 수 있지만 경쟁자의 모방이 쉽다는 한계가 있을 수 있다.  
 
따라서 글로벌 기업들은 고객 기반, 제품/서비스의 범위, 고객에 대한 전달 방식, 수익 모델, 조직 및 자원의 운영 방식 등의 측면에서 기존의 사업 수행 방식을 혁신하는 소위 사업 혁신(Business Transformation) 을 추구하고 있다.
 
출발점 : 고객에 대한 제공 가치 
 
기존 사업에서의 성장이 쉽지 않고, 기존 제품 및 서비스의 범용품화(Commoditization) 및 저가격 경쟁자의 득세로 인한 영업 마진의 축소 등을 겪고 있는 기업들이 새로운 성장 모멘텀을 마련하기 위해서는 먼저 고객에 대한 제공 가치(Customer Value Proposition)를 재검토하고 재설정하는 것이 필요하다. 고객에 대한 제공 가치를 정밀하게 설정한다는 것이 쉽지 않은 일이지만 이러한 정확성이 담보되지 않은 사업 혁신은 실패 위험이 크다.
 
고객에 대한 제공 가치를 제대로 검토/설정하기 위해서는 사람들이 어떤 일을 하고자 할 때 겪게 되는 가장 공통적인 장애 요인부터 따져 보는 것이 좋은 방법이 될 수 있다. 즉 충분치 못한 가처분 소득, 접근의 제약, 기술/역량의 부족, 시간의 부족 등이 그것이다. Tata자동차가 인도 국민의 낮은 소득 수준을 감안하여 초저가 자동차인 Nano를 개발한 것이나, P&G 등 생활용품 업체들이 신흥국가들의 대규모 저소득층을 겨냥한 저가 제품을 출시하는 것은 소득 장애를 해결하려는 시도라고 할 수 있다. 소프트웨어 업체인 Intuit는 소규모 자영업자들의 회계 업무 부담을 줄여주기 위해 퀵북(QuickBook)이라는 단순화된 회계 소프트웨어를 개발, 출시하여 크게 히트한 바 있는데, 이는 자영업자들의 회계 지식과 스킬 장애를 해결해 주기 위한 시도였다.  
 
리히텐슈타인의 Hilti는 건설 산업을 위한 고급 전동공구를 제조 판매하는 기업인데 건설 산업의 고객사들이 무엇을 원하는 지를 철저하게 재검토하였다. 고객사들은 프로젝트를 완성해야만 돈을 벌 수 있으며, 필요한 공구들을 사용할 수 없거나 성능이 취약할 경우 그들은 프로젝트를 제대로 완료할 수 없었다. 고객사들은 필요 공구들을 ‘소유’함으로써 돈을 버는 것이 아니라 그것들을 ‘효율적으로 사용’함으로써 돈을 버는 것이었다. Hilti는 이러한 고객 니즈에 근거하여 그들의 사업 방식을 ‘공구 자체를 제조/판매하는 방식’ 대신에 ‘공구 사용’을 판매하는 방식으로 전환하였다. 즉, 월별 요금을 청구하는 대가로 적시에 최적의 공구를 공급하고 필요한 수리와 대체, 업그레이드를 통해 고객들의 공구 재고를 효율적으로 관리해 주는 서비스를 제공해 주는 것이다. Hilti는 제품 판매에서 서비스로 전환함으로써 산업의 게임을 변화시키고 수익성을 향상시킬 수 있었다. 저가격으로 범용화된 공구시장에서 싸우기보다는 “적시에 최적 공구를 제공해 주며, 고객이 수리/저장/보관, 낭비를 하지 않도록 지원해 주는 서비스”를 제공하는 방식으로 사업 혁신을 이루어냈는데, 이러한 혁신에는 사업 모델에 요구되는 핵심 자원과 프로세스 등 모든 요소들의 변화가 필요하다(<표 1> 참조).  
 
핵심 수단 : 전문화 기업과 가치 네트워크 (Value Network) 
 
고객에 대한 제공 가치를 명확히 설정한 다음에는 기존 사업의 가치 사슬과 주요 프로세스를 재검토해야 한다. 앞서 언급했듯이, 정보/통신 기술 등 기술적 발전으로 인해 조직간의 거래 비용은 과거와는 비교할 수 없을 만큼 낮아졌다. 과거에는 지휘 계통 구조(Command & Control Hierarchy)를 통해야 했던 업무들이 이제는 정보 기술에 기반한 거래를 통해 매우 효율적으로 수행 가능하다. 따라서 사업 수행에 요구되는 모든 가치 사슬과 프로세스를 굳이 내부 조직으로 보유/운영할 필요가 적어졌다. 오히려 급변하는 경영/경쟁 환경에 민첩하게 대응하는 것이 중요해 짐에 따라 기업 조직의 탄력성을 저해하는 비효율성을 초래할 여지가 많아졌다.  
 
고객에게 차별적인 가치를 제공함으로써 범용품화되는 산업 추세에서 탈피하기 위해서는 가치 전달 체계인 가치 사슬을 재편성함으로써 사업 혁신을 추구해야 한다. 이를 위해서는 먼저 자사가 운영 중인 가치 사슬의 구성 요소(Components)들을 정의하고 이들 각각을 하나의 모듈로 보고, 각 모듈의 역량 수준과 비용을 벤치마크 수준과 비교 분석해야 한다. 그리하여 벤치마크 수준 또는 그 이상의 역량을 보유한 가치 사슬 요소에 대해서는 이를 활용한 서비스나 제품을 고객에게 전달하는 방식으로의 사업 혁신을 추구할 수 있다.
 
이렇듯 특정 가치 사슬 요소의 탁월성에 기반하여 관련 사업을 전개하는 조직을 “전문화 기업(Specialized Enterprises)”이라고 한다. FedEX나 UPS와 같은 물류회사가 자사의 강점인 물류/운송 기능의 강점을 기반으로 사업/고객 기반을 확장한 경우나, Solectron과 같은 전자회사가 활용하는 많은 전문 제조 기업 등이 이에 해당된다고 볼 수 있다. 경쟁력있는 가치 사슬 요소는 자사의 기존 사업에만 활용하는 것이 아니라, 이를 레버리지하여 다른 기업/소비자에게 제품/서비스를 제공하는 수익 창출의 사업 기회로 활용해야 한다.
 
그러나 반대로 보유 역량이나 운영 비용이 벤치마크 수준보다 뒤쳐지는 경우에는 고객에 대한 차별적인 가치 제공이라는 관점에서 굳이 자사가 보유/운영할 필요가 있는 지 진지하게 재검토해야 한다. 더 적은 비용으로 자사보다 훨씬 뛰어난 성과를 내는 전문화된 기업 파트너가 있다면 그들의 역량을 활용하여 자사의 가치 사슬을 재편할 필요가 있는 것이다. 또한 자사가 추구하려고 하는 차별적인 고객 가치를 제공하기 위해 기존의 가치 사슬 구성 요소에 새로운 요소가 필요하거나 기존 가치 사슬 요소 중 불필요한 부분이 확인된다면 대대적인 가치 사슬 재구축이 필요하다고 할 수 있다.  
 
기존의 수직 계열화를 통한 공급 사슬 통합은 지휘 계통을 통한 통합이 적합한 산업 시대에서는 나름의 효율성을 발휘했다. 그러나  불확실성이 크고 변화의 속도가 빠른 경영 환경에서는 보다 유연하고 신속한 대응을 위해 낮은 거래 비용에 기반한 전문화된 기업과의 협업/파트너십이 훨씬 더 중요하게 되었다. 이처럼 경쟁력 있는 전문화 기업과의 협업을 통해 구성된 가치 사슬은 경쟁력 있는 가치 네트워크를 형성할 수 있기 때문에 사업 혁신을 추진하는 주요 수단이 될 수 있다(<그림 2> 참조). 가장 의미있는 혁신 아이디어들이 내부 R&D나 외부 컨설턴트보다는 전체 임직원 및 사업 파트너로부터 나오는 경향이 크기 때문에 외부의 전문화된 기업들과의 파트너십과 협업이 사업 경쟁력 향상의 지렛대가 될 수 있다(<그림 3> 참조).
 
전략 : 사업 혁신의 3 가지 접근 
 
지금까지 사업 혁신의 필요성과 그 출발점, 그리고 사업 혁신을 추진할 때 활용할 수 있는 핵심 수단에 대해 살펴 보았다. 이제부터는 사업 혁신을 추진하는 전략 유형에 대해 논의해 보도록 한다. 고객에 대한 제공 가치를 전달하기 위한 사업 혁신의 전략적 접근 방안은 산업 모델 혁신(Industry Model Innovation), 수익 모델 (Revenue Model) 혁신, 기업 운영 모델(Enterprise Model) 혁신 등 3 가지를 고려해 볼 수 있다.
 
먼저 산업 모델 혁신이란 자사가 보유한 고유의 자산이나 경쟁력 있는 역량을 활용하여 새로운 사업을 창조하거나 기존 사업을 재정의함으로써 그 산업의 가치 사슬을 혁신하는 것이다. 예컨대 Apple이 iPod와 iTune를 개발/판매함으로써 기존의 음악 시장, 특히 휴대용 음악 시장을 혁신한 것이 이에 해당된다. 주지하다시피 Apple이 디지털 음악 플레이어를 처음 출시한 기업은 아니다. Diamond Multimedia나 Best Data 같은 기업이 더 먼저 휴대용 디지털 음악 플레이어를 출시했다. 그러나 Apple은 디지털 음악을 보다 편리하고 쉽게 다운로드할 수 있도록 함으로써 하드웨어/소프트웨어/서비스를 모두 결합한 새로운 사업 모델을 확립하였다. 이처럼 기존의 산업을 재정의한 방식 외에도 새로운 산업 분야로 수평 이동한 경우도 있다. Virgin은 원래 음악이나 소매 유통 사업에서 출발하였으나 자사가 보유한 탁월한 소비자 관리 역량을 지렛대 삼아 항공, 철도, 음료, 금융 서비스 등의 산업으로 이동/확대하였다.
 
둘째 수익 모델 혁신은 새로운 가격 부과 모델을 개발/적용하거나 제품/서비스/가치 배합으로 이루어진 대 고객 오퍼링(Offerings)을 조정함으로써 수익 창출 방식을 혁신하는 것을 의미한다. 이러한 접근은 새로운 기술을 활용하여 고객들의 경험/선택/선호에 보다 초점을 맞추는 형태로 이루지는 것이 일반적이다. 오퍼링 혁신의 대표적 사례는 ‘태양의 서커스(Cirque du Soleil)’라 할 수 있다. 동사는 기존의 고객 가치를 변화시키시 위해 기존의 서커스에 새로운 요소들을 도입함으로써 서커스 경험을 재정의하였다. 가격 부과 모델을 혁신한 고전적인 사례는 Gillette이다. 레이져 면도기의 가격을 낮추어 구매를 유도하고 해당 면도기에 사용할 수밖에 없으며 구매 빈도가 높은 면도날 가격은 높게 책정하여 수익을 증대시킬 수 있었다. 영화 대여업체인 Netflix 역시 기존의 물품 기준 임대 구조를 월 단위 등록이라는 새로운 소비자 선택 대안을 오퍼링으로 개발하여 높은 성장을 구가하고 있다.  
 
끝으로 기업 운영 모델 혁신은 기업의 핵심 자산이나 역량을 재조정하여 공급자/고객/임직원과의 네트워크 기반을 확대/변화시킴으로써 가치 사슬을 혁신하거나 가치 사슬 내에서 수행하는 자사의 역할을 혁신하는 것이다. 이러한 사업 혁신은 ‘통합’을 통해 이루어질 수 있다. 의류 소매업체 Zara는 각 매장에서의 고객 데이터를 디자이너에게 피드백하는 프로세스를 창출함으로써 디자인부터 제품 전달 과정 전체를 통합 관리하고 있다. 지역 기반의 통합 생산 체계와 여러 사업파트너와 연결된 통합 공급 사슬 체계를 통해 단 2주 만에 디자인에서 제조, 매장 진열까지의 전 프로세스를 완료할 수 있는 가치 사슬을 구축한 것이다. 이를 통해 Zara는 고객들이 원하는 품목을 원하는 때에 살 수 있는 가능성을 극대화시키고 있다.  
 
또한 ‘전문화’를 통해서도 이러한 사업 혁신을 추구할 수 있는데, 탁월성이 있는 몇 가지의 핵심 역량이나 높은 마진을 창출하는 활동에 집중하고, 그 나머지 분야는 아웃소싱을 통해 기업 조직을 혁신하는 것이다. 인도의 통신사 Barti Airtel은 마케팅과 영업, 유통에만 집중하고 IT 및 외부 파트너와 연결하는 기능은 대부분 아웃소싱을 활용하고 있다. 외부 파트너와의 네트워크 활동을 통해서도 기업 운영 모델 혁신이 가능한데 세계적인 반도체 장비 업체인 Lam Research가 대표적이다. 이 회사는 기존의 가치 사슬에 근본적인 변화를 수반한 전략적 제휴를 구축하여 이를 “변동 가능한 가상 기업(Variable Virtual Company)”이라 부르고 있다. 북미, 유럽, 아시아에서 40개 이상의 고객지원센터를 통해 반도체 장비를 설계, 제조, 판매, 서비스하는 동사는 인사, 회계, IT, 시설 관리, 고객 서비스, 간접 자재 구매, 모듈 엔지니어링과 같은 기능들을 전략적 제휴 파트너를 통해 아웃소싱하고 있다. 이를 통해 상당한 규모의 고정비를 변동비로 전환 할 수 있었다. 또한 광범한 자본재 업체들의 구매 기능을 통합한 구매 제휴 조직인 CapOneSource를 창립하여 각 회사의 총 아웃소싱 비용을 획기적으로 절감하였다. 아울러 소속 회원사들은 각 기능 분야에서 최고 서비스 품질을 보유한 협력업체들의 역량에 기반한 공통의 표준화된 사업 프로세스를 활용하고 있다.
 
 제품과 서비스의 결합 
 
치열한 경쟁 환경과 범용품화로부터 초래되는 낮은 마진을 극복하고, 불만족스러운 고객 경험의 발견을 통해 새로운 성장 기회를 추구하려는 사업 혁신은 종종 제조업체들에 있어 제품과 관련 서비스의 결합/제공이라는 방식으로 추진된다. 예를 들어 GE Aircraft Engine은 항공사 등의 고객에 대한 엔진 제품의 판매, 단기간/장기간 대여 서비스 등의 오퍼링에 더해, 공급하는 엔진 자체에 가격을 부과하는 것이 아닌 실제 사용 시간에 부과하는 프로그램을 운영하고 있다. 이러한 접근은 대규모의 고정비를 변동비화 함으로써 항공사들의 부담을 줄여주고 있다. 이는 또한 고객으로 하여금 불필요한 여유분의 엔진 보유를 줄여 비용을 절감시키고, 자체 엔진 보유를 선호하는 고객들에게는 어느 공항이든지 24시간 이내 대체 엔진 전달을 보장하는 “여유분 보험” 서비스 오퍼링을 제공하고 있다.  
 
그러나 이러한 제품/서비스 결합 추진은다음과 같은 이유로 항상 성공하는 것은 아니다. 첫째 사업 특성이 다른 서비스 사업에 대한 경험 부족과 고객 통찰의 미흡으로 인해 고객에게 제공되는 가치가 빈약할 경우에는 실패할 가능성이 높다. 광범한 고객 기반을 보유하고 새로운 디지털 영상 서비스 기회들을 알고 있었음에도 잘못된 해석과 대응으로 실패한 Polaroid가 대표적인 사례이다. 둘째 쉽게 모방 가능한 서비스 오퍼링은 경쟁 심화 및 서비스의 범용품화만을 초래할 뿐이다. 제품 보증 기간을 연장하거나, 자사가 제조 판매하는 제품/장비에 대해 설치/시운전/정비 서비스 등을 통합 제공하는 것이 전형적인 예이다. 이러한 종류의 서비스는 고유의 차별화된 가치를 주지 않는 한 모든 경쟁사가 쉽게 추종할 수 있으며, 이러한 현상이 거듭되면 결국에는 범용품의 굴레에서 벗어나기 힘들게 된다.
 
셋째 제품과 서비스의 “묶어 팔기”는 높은 마진을 창출할 수 있는 분야에서의 할인을 일상화시킨다. 어떤 고객에 대한 할인 판매는 향후 그 고객과의 거래 시 지속적인 부담으로 남게 될 뿐만 아니라, 경쟁사의 추종 행위를 불러 가격 경쟁 시장으로 전락할 위험이 크다. 끝으로 신규 출시하는 서비스 프로그램에만 집중한 나머지 제품 품질 등 제품 자체의 본질적인 이슈나 고객 경험을 외면할 위험이 있다.  
 
따라서 이러한 위험을 예방하고, 성공적인 사업 혁신을 추진하여 성과를 거두기 위해서는 가치 사슬의 재편과 사업 전략 수립 못지 않게 전사적인 변화를 효과적으로 추진해야 한다. <표 2>에서 보는 바와 같이 사업 혁신을 성공적으로 추진하기 위해서는 기업 문화, 조직 운영, 대 시장 접근(Go-to-market Approach), 성과 평가, 인력 자원의 확보/구축, 기술적 인프라 등의 측면에서 전반적인 혁신(Transformation)이 요구된다.
 
우리 글로벌 기업들도 경쟁력을 높이고 지속적인 수익 성장을 추구하기 위한 근본적인 접근으로 기존 사업 수행 방식의 경계를 넘어서는 사업 혁신을 전 세계적인 차원에서 추진할 필요가 있다. 이러한 사업 혁신에는 ①고객의 미충족 니즈와 경험을 확인하고, ②이를 해결하기 위한 가치 사슬을 재편하며, ③성공적 실행을 위한 조직 전반적인 혁신 전략과 로드맵을 수립/실행하는 것이 필수적이다.  <끝>